AI som ny bundklang i lederudvikling

Et lederprogram skal hjælpe lederne med at bruge det, de lærer, i deres egen hverdag. Derfor er vi optaget af, hvad der sker før, efter og mellem de fælles moduler. Her beskriver vi, hvordan vi bruger Deeper Signals og AI-coachen Sola som en del af en sammenhængende læringsrejse, og hvordan sparringen kan forbindes med træning, coaching og erfaringer fra arbejdet.

Hvad sker der, når lederne går hjem?

Vi kender det desværre alt for godt. Som leder har man været afsted med sine kolleger på et kursusmodul og er gået derfra med høj energi og lyst til at prøve nye ting af. Men så rammer hverdagen. Der er opgaver, som skal løses, møder, der allerede ligger i kalenderen, og vaner, som er lettere at vende tilbage til. Det er svært at lære nye tricks. Eller sagt med andre ord: udfordringen forbundet med lederuddannelse er at skabe transfer fra kursuslokalet til hverdagen.

Derfor er vi optaget af at designe lederprogrammer, også med et fokus på det, der sker omkring modulerne. Hvad skal lederen forberede? Hvad skal hun afprøve bagefter? Og hvem kan hjælpe hende med at forstå det, der sker, når hun prøver? Forberedelse, ledelseseksperimenter og coaching kan forbinde undervisningen med arbejdet. Men der kan stadig være langt fra en vigtig erfaring til den næste planlagte samtale om den.

I det årsprogram, vi beskriver her, har vi derfor givet AI en opgave i selve læringsrytmen. Med Deeper Signals og AI-coachen Sola kan lederen undersøge en udfordring inden et modul og vende tilbage til sine erfaringer bagefter. Vi ønsker at gøre det lettere at arbejde med udviklingen, mens hverdagen foregår, og at bringe det arbejde med tilbage ind i de fælles læringsrum.

Læringen skal kunne bruges i arbejdet

Det er også det spørgsmål, forskningen om transfer beskæftiger sig med: Hvordan bliver det, vi lærer i undervisningen, til noget, vi bruger i praksis?

Timothy Baldwin og Kevin Fords transfermodel giver os et nyttigt blik på sammenhængen mellem deltagerens forudsætninger, undervisningens design og det arbejdsmiljø, deltageren vender tilbage til. Mary Broad og John Newstrom retter opmærksomheden mod indsatserne før og efter træningen. Og hos Roy Pollock, Andy Jefferson og Calhoun Wick finder vi en tilsvarende opmærksomhed på, at læringens resultat skal kunne ses i arbejdet.129

For os betyder det, at vi ikke kan nøjes med at spørge, om modulet var godt. Vi skal også undersøge, om lederen får mulighed for at bruge det, og hvad der hjælper hende med at holde fast, når noget bliver svært. Det er en opgave for hele programdesignet.

AI har brug for et relevant grundlag

En AI-coach kan give mange forslag til, hvordan en leder kan håndtere en situation. Spørgsmålet er, om forslagene passer til lederen og til den organisation, hun er en del af. Hvis sparringen ikke har det grundlag, kan den blive så generel, at lederen selv må gøre det meste af arbejdet med at oversætte den.

I vores design kobler vi derfor to former for viden. Deeper Signals-profilen giver et udgangspunkt for at undersøge lederens kerneværdier, drivkræfter og reaktioner under pres. Ledelsesprincipperne beskriver, hvad organisationen har brug for fra sine ledere. Her arbejder vi med versatilitet: At kunne involvere og give plads, men også beslutte og stille krav, når situationen kalder på det.6

Når vi forbinder det med en konkret udfordring, har lederen noget at undersøge med AI’en: Hvad kræver situationen? Hvilke forventninger stiller organisationen? Og hvordan spiller mine egne præferencer ind? Det er den sammenhæng, vi beskrev i artiklen Ledelse i tre højder. Her ser vi nærmere på, hvordan den kan bruges gennem et helt forløb.

En rytme, der går igen gennem programmet

David Kolbs læringscyklus beskriver et samspil mellem konkret erfaring, refleksion, begrebsdannelse og aktiv afprøvning. Den hjælper os med at huske, at en erfaring skal bearbejdes, og at en ny forståelse skal prøves af, hvis den skal få betydning for, hvordan vi handler.7

I programmet arbejder vi med det, vi kalder læringsspringet. Det er en rytme, som går igen i hvert modul, så lederen kan forbinde sin aktuelle opgave med træningen og med det, hun gør bagefter:

Når rytmen gentages, får lederne mulighed for at opbygge en måde at arbejde med deres udvikling på. De øver sig i at vælge en relevant opgave, prøve noget og undersøge, hvad de kan lære af det. AI-sparringen får en tydelig funktion i det arbejde.

Før modulet tager vi fat i en aktuel opgave

Forberedelsen skal hjælpe lederen med at se, hvad hun kan bruge modulet til. Derfor begynder vi med en udfordring fra hendes egen hverdag, inden lederne mødes.

Før modulet om forandringsledelse kan hun vælge en forandring, hun har ansvar for. Før arbejdet med svære samtaler kan hun tage fat i en samtale, som er blevet udskudt. Og før modulet om teamledelse kan hun undersøge en situation, hvor samarbejdet i teamet er vanskeligt. Opgaven skal være konkret nok til, at hun kan arbejde videre med den.

I dialogen med Sola kan hun undersøge, hvordan hun selv bidrager til situationen. En leder, der lægger vægt på harmoni, kan for eksempel overveje, om ønsket om at bevare den gode relation gør det svært at tage en nødvendig samtale. En leder, der er optaget af fremdrift, kan undersøge, om hun har fået nok blik for dem, der skal være med i forandringen. Profilen giver spørgsmål at arbejde med, som hun må holde op mod sine faktiske erfaringer.

Målet er, at lederen kommer til modulet med en konkret sag og nogle spørgsmål til sin egen måde at håndtere den på. Så har hun noget at koble de nye perspektiver til, og vi har noget reelt at arbejde med i træningen.

Efter modulet undersøger vi, hvad der skete

Hvert modul afsluttes med, at lederen vælger et ledelseseksperiment. Det er en konkret handling, hun vil afprøve i de næste uger. Hun kan for eksempel give et tydeligere mandat, tage den samtale, hun har udskudt, eller ændre måden, hun inviterer teamet ind i en beslutning på.

Vi beder hende også overveje, hvad hun vil lægge mærke til og bede om feedback på. Hvad håber hun, at handlingen gør muligt? Hvordan vil hun kunne se, om den hjælper? Og hvad kan udfordre hende selv? Det giver et grundlag for at tale om erfaringen bagefter, også hvis forsøget ikke går som forventet.

Med AI-coachen kan lederen begynde den refleksion, mens erfaringen er frisk. Efter et møde kan hun undersøge, hvad hun gjorde, hvordan andre reagerede, og hvad hun måske overså. Hvordan spillede hendes præferencer ind? Hvilke andre forklaringer kan der være? Og hvad vil hun prøve næste gang? Det kan ske, når hun har tid til at tænke, frem for at vente til den næste coachingsession.

Ledelsesprincipperne hjælper med at holde refleksionen tæt på opgaven. Var der brug for mere tydelighed, mere involvering eller noget andet? Lederen skal stadig forholde sig til organisationens forventninger. Men hun kan undersøge flere måder at møde dem på og finde en handling, der passer til situationen.

Mellem modulerne vender vi tilbage til læringen

Der er også en mere jordnær grund til at give sparringen plads mellem modulerne. Det, vi har arbejdet med, skal bringes i spil flere gange, hvis det skal blive en del af lederens måde at handle på.

Hermann Ebbinghaus’ arbejde med glemsel og den senere forskning i spredt repetition peger på betydningen af at vende tilbage til det, vi lærer. I et årsprogram kan der gå flere uger mellem modulerne. Her kan korte samtaler med Sola være en anledning til at genbesøge et begreb eller en metode og bruge det til at forstå en ny situation.53

70-20-10-modellen, som forbindes med Center for Creative Leadership, minder os tilsvarende om betydningen af erfaringer i arbejdet og læring sammen med andre. De præcise tal er omdiskuterede, og vi bruger dem ikke som en fordelingsnøgle. Vi tager især spørgsmålet med os: Hvordan hjælper programmet lederen med at lære af de opgaver og relationer, hun allerede står i?84

Det er i den betydning, vi bruger AI som en støtte til læring. Sparringen kan hjælpe lederen med at stoppe op, se på en erfaring og overveje sit næste skridt. Men det kræver, at hun bruger den, og at refleksionen fører tilbage til noget, hun gør i arbejdet.

Sparringen skal hænge sammen med mennesker

En leder kan reflektere grundigt og stadig få svært ved at ændre noget, hvis omgivelserne trækker i en anden retning. Derfor skal AI-sparringen forbindes med mennesker, som kan udfordre lederen, give feedback og være med til at skabe plads til, at hun prøver noget nyt. I programmet arbejder vi med tre sammenhænge:

Erfaringerne samles i en personlig ledelsesagenda

Gennem året får lederen flere perspektiver på sin ledelse. Det er en del af designopgaven at hjælpe hende med at forbinde dem, så de bliver til noget, hun kan bruge efter programmet.

Deeper Signals-profilen giver et udgangspunkt for at undersøge hendes præferencer. Midt i forløbet kommer en 360-graders versatilitetsmåling, som viser, hvordan andre oplever hendes ledelsesadfærd. Og gennem eksperimenter, coaching og samtaler med Sola samler hun konkrete erfaringer med, hvad der hjælper hende, og hvad der fortsat er svært.

I det sidste modul samler hun indsigterne i en personlig ledelsesagenda. Hvad har organisationen brug for fra hende i den kommende tid? Hvor vil hun udvide sin rækkevidde? Og hvilke handlinger og hvilken støtte skal hjælpe hende med det? Agendaen bruges i den sidste coachingsession og i dialogen med hendes egen chef.

Vi ønsker, at lederen går fra programmet med en tydelig opgave at arbejde videre med og en praksis, hun kan fortsætte. Hvis AI-sparringen har været brugbar undervejs, kan den indgå i det fortsatte arbejde sammen med feedback og samtaler med andre.

Fem spørgsmål til læringsrejsens design

Hvis I vil bruge AI i et lederprogram, ville vi undersøge disse fem spørgsmål:

For os ligger muligheden i at forbinde flere af hverdagens erfaringer med lederens udvikling. AI kan gøre sparring tilgængelig på flere tidspunkter. Programdesignet skal hjælpe lederen med at bruge den til noget relevant og forbinde refleksionen med handling og samtaler med andre. Det er den sammenhæng, vi ønsker at skabe i en læringsrejse.

Kilder

1. 1.Baldwin, T. T., & Ford, J. K. (1988). Transfer of training: A review and directions for future research. Personnel Psychology, 41(1), 63–105.
2. 2.Broad, M. L., & Newstrom, J. W. (1992). Transfer of training: Action-packed strategies to ensure high payoff from training investments. Addison-Wesley.
3. 3.Cepeda, N. J., Pashler, H., Vul, E., Wixted, J. T., & Rohrer, D. (2006). Distributed practice in verbal recall tasks: A review and quantitative synthesis. Psychological Bulletin, 132(3), 354–380.
4. 4.Clardy, A. (2018). 70-20-10 and the dominance of informal learning: A fact in search of evidence. Human Resource Development Review, 17(2), 153–178.
5. 5.Ebbinghaus, H. (1913). Memory: A contribution to experimental psychology (H. A. Ruger & C. E. Bussenius, Overs.). Teachers College, Columbia University. (Originalværk udgivet 1885)
6. 6.Harpelund, C., Enemark, S., Aaes, H., & Thomsen, M. L. (2026). Ledelse i tre højder. NORD Leadership.
7. 7.Kolb, D. A. (1984). Experiential learning: Experience as the source of learning and development. Prentice Hall.
8. 8.McCall, M. W., Lombardo, M. M., & Morrison, A. M. (1988). The lessons of experience: How successful executives develop on the job. Lexington Books.
9. 9.Pollock, R. V. H., Jefferson, A. M., & Wick, C. W. (2015). The six disciplines of breakthrough learning: How to turn training and development into business results (3. udg.). Wiley.