... men i praksis er det svært

Arkivinterview med Christian Harpelund og Svend Ask Larsen

Kødbyen i København er ikke længere forbeholdt slagtesvin og pølsemagere. I dag er stedet en blanding af fødevareindustri og en diskret invasion af kulturelle og kreative virksomheder. TV 2 Zulu er en af Kødbyens nye beboere, en anden er det lille konsulentfirma RiA.

RiA står for ‘Reflection in action’, der på dansk godt kan oversættes til ‘Refleksion igennem arbejde’, og det er netop, hvad firmaet har specialiseret sig i. Ved hjælp af spil og case-arbejde hjælper de blandt andet projektledere til at sætte ord på deres problemer som ledere og til at blive trygge ved at gå hjem og afprøve nye strategier. Firmaet er stiftet af Svend Ask Larsen og Christian Harpelund for fem år siden. Begge indehavere har en psykologisk uddannelse bag sig, som de i høj grad trækker på, når de er ude at undervise. De har også begge erfaring inden for projektledelse på henholdsvis Væksthuset og Learning Lab Denmark og kender projektlederens problemer på egen krop.

“Den vigtigste erfaring vi har med os er, at alle projekter er forskellige, ligegyldigt hvor ens de ser ud på overfladen og i projektbeskrivelsen. Ethvert projekt ender som en blanding af målet, midlerne og de mennesker, der arbejder med projektet. Derfor kommer man længst som projektleder ved at få skræddersyet et kursus til sit behov, frem for at melde sig til et generisk kursus,” fortæller Christian Harpelund, og Svend Ask Larsen supplerer:

“Det, vi har udviklet, kan sammenlignes med en simulator, hvor hver projektleder kan prøve sine egne ideer og metoder af i en form for frirum. Vi har søgt efter en træningsform, hvor det er projektlederne, der stiller dagsordenen og ikke os.”

Fælles problemer

“Vi arbejder ofte med projektledere, der føler, de er kommet i klemme mellem den øverste leder og deres medarbejdere. Det formelle ansvar ligger hos chefen, men det er projektlederne, der står med de daglige problemer, hvor de skal have et forløb til at køre og skal få mange forskellige typer medarbejdere til at rette ind mod et fælles mål, uden at det går ud over motivationen. Det er også dem, der skal videreformidle ledelsens beslutninger til medarbejderne,” siger Svend Ask Larsen:

“Tit hører vi en fortælling om, at projektet ikke er prioriteret højt nok af ledelsen. En overskreden deadline kan få katastrofale følger for projektet, fordi ledelsen allerede er begyndt at flytte sine folk over på nye projekter, når den magiske dato nærmer sig. Manglende opbakning fra ledelsens side betyder også ofte, at det ikke er de rigtige mennesker, projektlederen har i sin stab fra begyndelsen af, men at det alligevel er projektlederen, der har det fulde ansvar for at fuldføre med de forhåndenværende ressourcer.”

“Mange af projektlederne betragter sig som ofre i denne proces. Det er de ganske givet også ofte, men de kan sjældent bruge denne positionering til noget konstruktivt. I vores øjne handler træning af projektledere om at få dem til at optimere deres egen evne til at forudse og forebygge og om at få dem til at tage den magt over situationen, som de kan,” siger Christian Harpelund.

En projektleder i Danmark bliver typisk valgt, fordi han er en dygtig fagperson på sit felt. Fagkompetencen er imidlertid ikke ensbetydende med, at projektlederen også er en erfaren leder. Det er en anden klassisk problemstilling, som RiA ofte støder på:

“Man kan se, at de danske projektledere typisk er utroligt stærke til at håndtere ressourcer og holde styr på status og tidsplan. De har et stort teknisk overskud, og de er gode til at handle,” siger Christian Harpelund. “Man kan sige, at de tit er dygtige ‘managere’, og det er måske et bedre ord for deres kompetencer end det danske ‘projektleder’, for det er ofte på de ledelsesmæssige områder, usikkerheden opstår. Det siger sig selv, at man ikke nødvendigvis er god til at håndtere konfliktsituationer, motivere medarbejdere og skabe et godt arbejdsklima, bare fordi man er den førende ekspert på undervandsasfaltering, men det gør det ikke mindre frustrerende for projektlederen, der pludselig har mennesker tæt inde på livet, derfor handler træning af projektledere også om at sætte ‘det menneskelige’ ind i en form, der gør det operationelt,” siger han.

“Det siger sig selv, at man ikke nødvendigvis er god til at håndtere konfliktsituationer, bare fordi man er den førende ekspert på undervandsasfaltering.”

Fra teori til praksis

En af de træningsformer hos RiA, der erfaringsmæssigt egner sig særlig godt til projektledernes verden, er arbejde med fiktive cases, der er designet i fællesskab med virksomheden, og som tager udgangspunkt i de relevante problemstillinger. Casen er med andre ord designet til, at deltagerne kan få afprøvet nogle af de kompetencer, de er usikre på, i en tryg, fælles ’laboratorieform’. At arbejde med spil er en anden form, som projektlederne typisk tænder på. Men det skal være spil, designet specielt til lejligheden, hvor point og udslagsgivende begivenheder tager afsæt i den grundlæggende teori, deltagerne lige har lært. Koblet med ’refleksionspauser’, hvor kursister og konsulenter i fællesskab evaluerer de tanker og situationer, der opstår i spillet, bygges der en solid og genkendelig bro til den virkelighed, kursisterne kender fra deres egen virksomhed.

Svend Ask Larsen understreger: “Vi møder i vores arbejde rigtig mange projektledere, der har været på kurser, der er bygget op om teorier, men som ikke har givet deltagerne mulighed for at afprøve teorierne i praksis med det samme. Det, der så sker, er, at deltagerne omformer teorien til viden i stedet for reel kompetence, og viden kan være særdeles svær at omsætte til praksis, når man kommer hjem fra kurset. Oftest er det kun det lettest tilgængelige, der kommer i spil derhjemme. Man mangler håndtag og mod til de sværere ting, og derfor bliver de med tiden glemt i en hektisk dagligdag. Bevidst og målrettet refleksion er uden sammenligning det allervigtigste for kursisterne. Det er den, der for alvor flytter noget, når man står tilbage i sit projekt.”

At skabe et frirum og et fælles sprog

Da det er refleksionen, der bør være i centrum, præsenterer RiA sjældent hele den bagvedliggende teori for deltagerne: “Ligesom det er vores kursister, der er eksperter på deres problemer, ser vi det som trænerens ansvar at kende den bagvedliggende teori til bunds,” siger Christian Harpelund.

“Det er trænerens opgave at vælge de relevante teorier og skræddersy dem til sine kursister for at give dem det, de altid hungrer efter: Relevans i forhold til virkeligheden. Det er en træners fornemste opgave at være en slags tænkende værktøjskasse, der skal hjælpe kursisterne, hvor de er lige præcis nu. Vi har selv haft store AHA-oplevelser ved at se, hvordan projektledere har sammenføjet den teori, vi lige har præsenteret for dem med den praktiske ballast, de selv har med sig. Som brikker, som aldrig har mødt hinanden før. På den måde bør træning af projektledere stræbe mod at præsentere brudstykker af ledelsesteori, som gør det muligt for projektlederne at "udvikle deres egen teori".”

RiA har gennem de sidste 2 år arbejdet med at omforme Daniel Golemans begreb om følelsesmæssig intelligens og hans opdeling af arbejdet som leder i seks forskellige stilarter, til et sådant ’fleksibelt’ teoriapparat:

"Goleman giver en AHA-oplevelse for projektlederen, der oplever, at alle de valg, han eller hun tager, kan ses gennem en ledelsesmæssig brille, som udtryk for en stil- og værdimæssig prioritering. Samtidig giver teorien projektlederne erfaring med, at følelser er et effektivt ledelsesmæssigt redskab, som de kan lære at mestre til hele projektets glæde. Det er en klar øjenåbner for mange projektledere, at alle deres valg også er udtryk for en følelsesmæssig kompetence eller inkompetence," siger Christian Harpelund.

"De fleste projektledere er meget bevidste om, hvor meget følelsesmæssig selvkontrol, det kræver at lede et projekt over ressource- og tidsbarrierer og gennem de organisatoriske mure. De færreste giver sig derimod tid til at anerkende de følelsesmæssige belastninger, det giver, eller erkender, at arbejdet kan gøres bedre ved, at de øger de sociale kompetencer, der kræves. Den største tjeneste, vi som trænere kan gøre projektlederne, er derfor at gøre dem bevidste om deres eget repertoire, og så lade dem lære, mens de har det sjovt," siger Svend Ask Larsen.

Prøv en case fra refleksionsspillet LEADER

Jeres opgave som spillere er gennem jeres valg at guide Marianne til at gennemføre implementeringen af en teknisk løsning, og samtidig slå igennem som leder. Hvad skal Marianne gøre? Vælg:

• På første møde iværksætter Marianne en gennemgang af og dokumentation for slutbrugernes behov, og opstiller projektets mål, delmål og deadlines
• Marianne indleder projektet med en samtale med alle projektmedarbejdere, om hvordan de hver især gerne vil udvikle sig gennem deltagelse i projektet
• Marianne formulerer med sig selv et ideal og et mål for den måde hun gerne vil have projektet til at forløbe på. Hun udvikler en metafor for projektet, som er let at kommunikere til alle medarbejdere og interessenter
• Marianne starter projektperioden med at iværksætte en masse sociale aktiviteter for medarbejdere og interessenter, for at alle lærer hinanden at kende
• Marianne beder alle om til det første møde at forberede deres forslag til den ideelle løsning på projektproduktet
• Marianne præsenterer på det første møde sit bud på en løsning på projektproduktet. Hun udvikler til det første møde en simpel ”dummy” der illustrerer hendes ide.

Hvad ville du vælge? Hvilke konsekvenser tror du, det har for reaktionerne og klimaet i Evol?

"Ved brug af spil og simulatorer har vi oplevet, at projektledere nyder godt af at blive trænet på en måde, hvor de stilles overfor valg. De skal udfordres og udfordre sig selv. Bagefter må vi sammen kigge på konsekvenserne af valgene. Det er sådan, de selv arbejder til hverdag."

“Vi har haft rigtigt gode erfaringer med at omsætte Golemans seks ledelsesstile til spil for projektledere,” fortæller Christian Harpelund. “Samtidig med at stildefinitionerne er præcise, giver de også en professionel distance til problemerne, og på den måde synes nogle, det er nemmere at tale om reelle oplevelser og problemer, der ellers kan være vanskelige at bringe på bane. Projektlederne har allerede masser af begrebsapparater til tekniske ting, træningen giver dem et begrebsapparat til menneskerelaterede ting. Stilarterne hjælper dem til at koble de menneskelige problemer med teori.”

“Det at træne med spil og simulation rummer rent psykologisk også en bestemt slags distance for kursisterne, som man ikke skal undervurdere betydningen af,” siger Svend Ask Larsen. “Den beskytter kursisterne frem for at køre på dem personligt. Det er også distancen, der gør spil og case-arbejde så velegnet til at snakke om de reelle problemer. Vi bruger begivenhederne i spillet og kobler dem til teorien som en form for samtalegenstand. Vi kan spejle den i virkeligheden, så kursisterne får det med hjem, vi gerne vil give dem, ved hele tiden at stille spørgsmål i stil med:

• ‘Kan I genkende det?’
• ‘Hvad forhindrer jer i at bruge det derhjemme, nu?’
• ‘Hvad er første lille skridt for at nå derhen?’

Det handler om at give deltagerne et frirum, hvor der både er plads til at grine af sig selv og til at eksperimentere. Til at begå fejl og trække læring ud af både succeser og fiaskoer, uden at det går ud over ‘rigtige medarbejdere’. Mange af vores kursister får sat ord på og synliggjort nogle kompetencer, de har i forvejen, men måske bare ikke var klar over, og de erfarer på egen krop hvordan ledelse virker på andre, og hvordan ledelse ikke er en konstant størrelse, men en dynamisk proces, der hele tiden ændrer sig med situationen og de mennesker, den handler om.”

“Det er trænerens opgave at vælge de relevante teorier og skræddersy dem til kursisterne for at give dem det, de altid hungrer efter: Relevans i forhold til virkeligheden.”