Projektlederens dilemmaer

Projektets kick-off dag gav stående klapsalver, alting kører nu efter planen, der er nok ressourcer, projektteamet er topmotiveret og kompetent og samarbejdet med styregruppen er en sand fornøjelse. Alle projektledere ved godt, hvordan deres drømmeprojekt ser ud, men ofte er virkeligheden en anden. Denne artikel indeholder en række af forfatternes erfaringer omkring de udfordringer og dilemmaer, som projektledere ofte finder sig i. Udfordringer som bliver tydelige i forbindelse med undervisning og træning af projektledere.

En vigtig erkendelse er, at alle projekter er forskellige, ligegyldigt hvor ens de ser ud på overfladen og i projektbeskrivelsen. Ethvert projekt ender som en blanding af målet, midlerne og de mennesker der arbejder på projektet, eller som har noget på spil i forhold til projektet. En projektleder i Danmark bliver typisk valgt, fordi han kender sit felt, sin teknik eller sit produkt. Det er bare ikke altid ensbetydende med at han kender hverken sin organisation, sine kollegaer eller sig selv, når verden træder frem i lyset fra lederrollens skarpe projektør. Dette er en klassisk problemstilling for nye såvel som erfarne projektledere.

Projektet fra helvede

Med DIEU's kursus: ”Projektlederens Dilemmaer” har vi forsøgt, at tage meget konkret fat på denne manglende erfaring. I erkendelse af, at lige netop disse erfaringer er svære at læse sig frem til eller få ”ind på en slide” for en underviser, har det været formålet at skabe et kursus, der kaster projektlederne direkte ud i de situationer de frygter mest og ønsker mest at undgå. Deres eget personlige ”projekt fra helvede”.

The power of a tale

Projektlederens Dilemmaer er designet rundt om et manuskript, der følger det ”forheksede” projekt fra den ene ende til den anden. Alle faser, milestones og så videre er skæbnebundet til at gå galt; kun den modige projektlederindsats kan redde stumperne. Historien formidler en kontinuitet og en genkendelighed, der gør udfordringerne MEGET realistiske og vedkommende. Projektlederens Dilemmaer har vært kørt som et åbent såvel som et skræddersyet virksomhedskursus, og har blandt andet bragt os omkring ingeniørprojektet AquaCom16 (radioenheden til direktørens speedbåd), softwareprojektet Netbank OnDemand til OS/2 (udvikling af forældet software) og avisprojektet DAGEN (den rigtige historie!).

Skriv et dilemma

En del af kurset består af et forberedelsesmateriale til deltagerne. Vi beder deltagerne om at beskrive deres egne værste dilemmaer i et landskab af fire projektledelsesarenaer. Lede opgaven, lede ressourcer og kompetencer, lede opad og lede indad. Hvad skriver de mon så?

Lede opgaven: projekt management

Sværhedsgrad: 1 af 4

Dit værste dilemma omkring at lede opgaven? ”Det ved jeg ikke; vi laver et forkert produkt? Eller laver det forkert? Skal til at lave noget om? Hvis der hele tiden dukker nye problemstillinger op, er der noget som tyder på, at man som ansvarlig ikke har sørget for at få problemstillingen grundigt belyst inden man gik i gang. Det ville virkelig gå ud over min anseelse.”

De danske projektledere er efterhånden ret veluddannede i projektværktøjer og er typisk stærke til at håndtere det styringsmæssige aspekt af projektledelse: Prioritering af ressourcer, og styring af processer og tid med mere. De har et stort teknisk overskud, og de er gode til at handle. De er med andre ord tit dygtige 'managere', og det er måske et bedre ord for de styringsmæssige kompetencer end det danske 'projektleder', for det er ofte på de ledelsesmæssige områder, usikkerheden opstår. Det siger sig selv, at man ikke nødvendigvis er god til at håndtere konfliktsituationer, motivere medarbejdere og skabe et godt arbejdsklima, bare fordi man er den førende ekspert på undervandsasfaltering, men det gør det ikke mindre frustrerende for projektlederen, der pludselig har mennesker tæt inde på livet.

Dilemma fra implementeringsfasen i projektet AquaCom16: Kunden stiller øgede krav til størrelsen af enheden, Product Manageren (PM) har accepteret. Krav om integrering af en trådløs LAN Router. Kombinationen af teknologier er nu meget ukendt. Kunden vil stadig have samme leveringstidspunkt. ”802.11b, hvem har erfaringer med det?” Mange softwarefejl og det nye krav om softwareunderstøttelse af trådløs LAN. Nyt kabinet? Ny strømforsyning? Ny placering af porte? W-LAN antenne og interferensproblemer? Hvad gør en projektleder nu?

Lede ressourcer og kompetencer: projekt management

Sværhedsgrad: 2 af 4

Dit værste dilemma omkring at lede ressourcer og kompetencer? ”Det er klart de situationer, hvor jeg får pillet mine nøgleressourcer fra mig lige midt i det hele, eller lige op til en deadline. Snup, det her projekt herovre er desværre vigtigere end dit projekt (selvom det var det vigtigste i sidste måned).”

For projektledere er ressource- og kompetencestyring ofte dilemmaer, der udspiller sig i det mellemmenneskelige felt. Projektledere skal tit navigere i et politisk miljø mellem styregruppe, kunde og medarbejdere og her er politisk og sociale færdigheder essentielle, hvis projektet skal forløbe glat og projektledelse skal blive til en karrierevej. Projektlederne kommer ofte i klemme i politiske og kundeorienterede prioriteringer, med store konsekvenser for projektets allokering af ressourcer, medarbejdere og tid. Øvelsen for projektlederen ligger i både at få skabt en politisk bevidsthed og få klargjort egne grænser for, hvad der er fagligt forsvarligt. Det handler om at kende sit mod til at kommunikere sine holdninger ud på en måde, der er loyal overfor for både egne behov og integritet, virksomheden som et hele og projektteamet, som jo består af medarbejdere med personlige behov for eksempelvis langsigtet jobtilfredshed, faglige udviklingsmuligheder, tid til familie og så videre.

Dilemma fra implementeringsfasen i projektet Netbank OnDemand til OS/2: Programmøren John mødte Product Manageren (PM) på gangen for en 14 dages tid siden. I den forbindelse lagde PM op til, at det nye Symbian projekt var nødt til at blive prioriteret højere op, end det har været under OS/2 projektet. Dette var sød musik i Johns øre og han tog det som en opfordring til at give dette projekt en skalle igen. Det har han så gjort i den sidste uge og det føles godt at komme lidt væk fra OS/2 ”gøgeungen”. Nu hænger Johns afleveringer til OS/2 projektet til gengæld lidt i bremsen og projektlederen har kaldt ind til et møde, hvor de skal snakke prioriteringer. John ved godt, at han er en af de mest erfarne indenfor OS/2, men da han ikke gider at være ”eksperten” mere, finder han det vigtigt, at få manøvreret sig lidt væk fra den rolle. Desuden kan de andre sagtens løfte opgaverne herfra og fremad, synes John. Hvad gør en projektleder nu?

Lede opad og udad: projekt leadership

Sværhedsgrad: 3 af 4

Dit værste dilemma omkring at lede opad og udad? ”Det sværeste er de projektforløb, der bliver sat i gang, hvor slutproduktets eksistens og fremtid er uvis, altså at selve projektets mål er uden større værdi andet end ”at gøre det færdigt”. Det er, når styregruppen glemmer, at det er mennesker, der skal motiveres til at gennemføre projektet, og derfor også kommunikerer skævt ud undervejs. Men problemet er ikke rigtigt noget, jeg kan gøre noget ved alligevel. Projektledere er bare ”praktiske grise”, ikke politikere”.

Projektledere bliver modsagt og udstillet af deres produktchef og projekt-ejere til styregruppemøder, selvom standpunkterne var blevet afklaret på forhånd. Projektledere kan have svært ved at få styregruppen til at indse, at projektet er urealistisk eller i knibe. Styregrupper lader sig nogle gange trække i forskellige retninger af kunden eller af en udvikling i markedet. Dette er blot nogle af de udfordringer og dilemmaer som projektledere af og til står i, og som kan kræve at projektlederen kommer på banen, for at sikre at styregruppen kan fungere som fundament og retningsgiver for projektlederen, og ikke som passiv aktør eller vægelsindet modspiller. Dilemmaerne kræver konkrete forhandlingsværktøjer, organisatorisk og forretningsmæssig bevidsthed, men først og fremmest kræver projektledelse opad og udad bevidsthed om sine egne ressourcer, reaktioner og vilje.

Dilemma fra avisprojektet DAGEN: Kære Projektleder. Jeg ville have drøftet dette med dig, inden jeg tog herover til Staterne. Jeg er dybt bekymret over den udvikling, avisen har taget de sidste uger. Eller rettere IKKE har taget. Du og jeg havde en dialog om en avis, der skulle sælge og være banebrydende. Jeg kan ikke se det for mig i de oplæg, I producerer i øjeblikket. Jeg synes avisen er blevet en underlig bastard mellem et ugeblad og en kopi af Information. For lidt udadvendt. For lidt kosmopolitisk. Jeg vil i den tid, der kommer, bede dig om, at du og jeg gennemgår artiklerne (de dybdegående) for at rette journalisterne ind på plads. Kunne det være en ide, at alle journalisterne sender en kopi til mig, inden de sender til prøvetryk? Lad os tales ved, når jeg vender hjem. Hvad gør en projektleder nu?

Lede indad: projekt leadership

Sværhedsgrad: 4 af 4

Dit værste dilemma omkring at lede indad? ”Det sværeste er de egenrådige primadonnaer. Vi er dybt afhængige af deres ekspertise og dybt generede af deres mangel på samarbejdsvillighed. De er bedrevidende og argumenterer kun fagligt (og uforståeligt). De kan have højere anciennitet end mig og måske endda være direktør eller aktionær i firmaet. De svære ting er også de medarbejdere, der siger ja til en opgave, men så går deres egen vej bagefter. Det er rigtigt svært, hvis folk ikke kan være i stue sammen. Nogle gange kan man jo bare fjerne den ene, men når der er sociale eller mentale forskelle i, hvordan folk arbejder / forstår problemstillingen, ser jeg ikke nogen nem løsning. Groft sagt: Hvordan fortæller man på en pæn måde, at de ikke forstår hinanden, uden på nogen måde at antyde, at den ene er en idiot?”

På denne arena kan projektlederens udfordringer tage mange ansigter: Projektgrupper der fortsætter tidligere konflikter, projektet der udvikler sig til et kompetenceudviklingsprojekt, fordi teamet ikke fagligt kan løfte opgaven eller projektdeltagere der ikke kan samarbejde med resten af projektteamet. Ofte støder vi på, at projektlederne ikke føler sig som ledere, at projektdeltagerne ses som ligestillede kolleger, og at der oftest er en linjeleder, der sidder med det formelle ledelsesansvar overfor medarbejderen, på trods af, at mange medarbejdere tilbringer det meste af deres arbejdstid i projekter, hvor deres daglige ledelseskontakt er til projektlederen og ikke til deres linjeleder. Dette efterlader projektlederen med et ansvar overfor medarbejderen, virksomheden og sig selv. I forhold til medarbejderen, er projektlederen den første til at støde på områder, der kræver en ledelsesindsats. En medarbejder, der pludselig begynder at komme meget for sent, har sygedage, virker nedslidt, performer dårligt og så videre. Projektlederens oplevelse kan være svær at formidle videre til den formelle linjeleder og medarbejderen skal til en personlig samtale, med en leder der tager udgangspunkt i andenhånds oplysninger. Pointen her er, at projektledelse også er personaleledelse og at dette kræver, at man som projektleder er klædt på til dette, og ser det som sit ansvar. Risikoen er, at der opstår et ledelsesvakuum, hvor problemer og opmærksomheder i forhold til medarbejdere ikke bliver taget, når de dukker op, og derfor eskalerer. Det er hverken projektleder, medarbejder eller virksomhed tjent med i det lange løb.

Dilemma fra projektet AquaCom16: Thomas er erfaren softwareingeniør med års erfaring indenfor softwaresystemer til kommunikationsenheder. Thomas havde håbet på en forfremmelse til projektleder på projektet. I stedet er han udnævnt til teamleder. Han bryder sig ikke om at have denne underordnede rolle i forhold til projektlederen, men han er ikke bange for at tage en konflikt og går ofte i brechen for sine faglige synspunkter. Thomas ved, at han er fagligt bedre end sine kolleger OG projektlederen. Normalt lader han ikke dette skinne igennem, men når tingene brænder på, føler han nogle gange, at han må slå i bordet, for at markere sine synspunkter.

Ole har lige været til møde med Thomas omkring den udfordring, at dokumentationen fra kunden på kundens eksisterende produkter er for ringe til at arbejde med. Der mangler meget dokumentation på de ændringer i softwaren, som er opstået sent i kundens eget projekt. Ole havde foreslået, at de fik lov til at holde møde med en af kundens teknikere (gerne i USA), for at få opdateret det, der mangler. Ole var godt klar over at det ville koste tid og penge, men problemet er helt essentielt for at komme godt videre. Men Thomas var nærmest eksploderet og havde råbt af ham, at han ”kraftemedig bare havde at arbejde med den dokumentation, der lå”. Thomas havde råbt, at han havde projektlederens opbakning til at sætte de her ting på plads. ”Der er ikke noget at tale om, ud og gå i gang” havde han råbt og peget på døren. Hvad gør en projektleder nu?

Lede sig selv

Relevansen af et kursus som Projektlederens Dilemmaer er et billede af et dansk projektledermarked, der stadigvæk mangler at integrere en række af de menneskelige aspekter, som den øvrige ledelseskompetence efterhånden er blevet ret dygtige til at udfolde (set i et internationalt perspektiv). Rigtigt mange projektledere føler sig ikke trygge ved at tage en personlige samtale, eller på anden måde sætte noget på spil i forhold til relationer, hvor der ligger aktuelle eller potentielle konflikter, og hvor der skal stilles krav om, at noget skal forandres. Projektstyring er blevet et veletableret fag og efteruddannelsesområde. Projektledelse er også et fag, der skal læres, og som kræver, at man aktivt udvikler sin ledelsesmæssige værktøjskasse og forholder sig reflekteret til udviklingen af sine egne ledelsesmæssige kompetencer.

Konklusionen på at køre Projektlederens Dilemmaer er til gengæld utroligt positiv. For projektlederne KAN GODT. Vi og de opdager ofte, at den største barriere i forhold til at få løsnet nogle af dilemmaerne op, er deres egen angst for, hvordan de selv reagerer, når andre spiller tilbage på at blive ledt af dem. Projektledernes ildsjæle rummer et særligt stort potentiale for at formidle både mening og sammenhæng med et projekt. Og deres engagement er smitsomt på en måde, som kan bringe energi til selv den mest ukonstruktive modstand. Men de relationelle kompetencer skal trænes og prioriteres, måske endda til fordel for at følge med i den allernyeste faglige udvikling. Hvad gør en projektleder nu?