Lederskab: selvfortælling for projektledere

Kære projektleder. Prøv at stille dig selv spørgsmålet: ”I hvor høj grad bliver jeg betragtet som leder i min organisation? På en skala fra 1 til 10?” Dette spørgsmål stilles ofte i 360 graders lederfeedback spørgeskemaer, og det er efter vores erfaring i gennemsnit et af de spørgsmål, som projektledere scorer lavest på, når de vurderes af medarbejdere, kolleger og chef.

Hvilken historie bliver der fortalt om dit lederskab i din organisation? Er det overhovedet en historie om projektledelse, eller er det mere en historie om projektstyring? Er det en historie, der gør indtryk? Og er det en historie, du selv har lyst til at høre fortalt igen? Den personlige historiefortælling er i stigende grad blevet et praktisk kommunikationsredskab, som den moderne leder skal kunne mestre. I en tid, hvor medarbejderen skal lade sig selv lede af værdier og selv mestre at fylde sin rolle ud på arbejdspladsen, bliver alle lederens handlinger en historie fortalt om, hvordan man kan forvalte værdierne og rollerne. Spørgsmålet er, om det er en historie, som der bliver lyttet til, og om den har en pointe, man kan forholde sig til.

En ledelsesmæssig genre

Det klassiske skel mellem management og leadership sætter genren for den historie, vi fortæller om os selv som ledere. Den amerikanske management-guru John Kotter introducerede oprindeligt et teoretisk skel mellem på den ene side ”manageren”, som styrer, planlægger, skaber strukturer, kontrollerer, problemløser og opbygger effektive systemer, og på den anden side ”lederen”, der udvikler og kommunikerer visioner og strategier, sætter fokus på værdi og etik, motiverer og skaber en udfordrende organisation, der er foranderlig.1 I 2000 tilføjede Kotter ”lederskab” som en begrebsliggørelse af den type ledelse, der går fra det guidende til at blive decideret energiudløsende, der støtter medarbejderen i at trække på sine drømme og håb, skaber indsigt i og tillid til medarbejderens integritet, og udfolder det ubrugte talent og energi.2

Spørgsmålet for projektlederen er, hvilken historie om lederskab hun kan skabe rum for at fortælle om sig selv. På engelsk er en projektleder en ”project manager”, og det danske ordvalg afslører i sig selv den forståelse af, og måske forvirring omkring, projektlederens rolle, som vi kæmper med at få på plads i mange danske virksomheder. For projektlederen er graden af ledelses- og magtposition ofte ekstremt svingende. Ansvarligheden for medarbejdernes udvikling er ofte til debat mellem projektleder og linjeleder, og dermed også adgangen til medarbejderens troskab og personlige engagement. Historien om en politiker uden mandat eller en dronning uden hof er altid en potentiel bestseller for projektledere.

Projektlederlivet stiller store krav til projektlederen om selv at tage styring på at definere sit lederskab, og det kræver ofte en stor selverkendelse og en stor bevidsthed for og sprog omkring ledelse og effekt.

Stil som fortælleredskab

En af de måder, hvorpå vi fortæller historien om os selv som ledere, er gennem de stilmæssige valg, vi træffer i projektlederrollen. Daniel Goleman m.fl. udgav i 2002 i bogen Primal Leadership et bud på en kategorisering af lederrollen i seks stilarter, som tilbyder et sådant stærkt og guidende sprog om ledelse og effekt.3

Styrken i de seks lederstile er, set i forhold til projektlederrollen, at de på den ene side er beskrevet som kontekstafhængige og situationsbestemte, og på den anden side arbejder med en opmærksomhed omkring lederens kompetencer og repertoire til at mestre stilarterne. I sit valg af ledelsesstil gennemgår projektlederen en kompleks situationsanalyse, hvor roller, interesser, ansvar, risiko, strategi og loyalitet kommer i spil. Nogle gange i en solid refleksiv proces, andre gange i et impulsivt splitsekund. Men i den samme refleksive proces indgår også projektlederens kompetencer til at fylde de enkelte stilarter ud, og hendes evne til at erkende de effekter, stilvalget vil have for hende selv på såvel lang som kort sigt.

De seks stilarter har et ekstremt nuanceret beskrivelsesgrundlag, der forholder sig til effekten af stilvalget, påvirkningen af det organisatoriske klima, samt den kulturskabelse stilen bærer med sig.

Situationsbestemt stil i nye dimensioner

De seks stilarter tilbyder en udvidelse af de traditionelle stilbeskrivelser, som er vokset ud af det situationsbestemte ledelsesbegreb.4 De rummer også et øje for de situationsbestemte elementer, men giver derudover hyldest til nogle af de andre problemstillinger og behov, der eksisterer rundt om projektlederen, og som ikke kan reduceres til at kigge på opgaven, motivationen og kompetencerne hos medarbejderne. De seks stilarter er den coachende, den tilknyttende, den visionære, den temposættende, den demokratiske og den autoritære stil, og de bevæger sig på de samme akser som situationsbestemt ledelse, samtidig med at de får dimensioner som beslutninger, standarder og målfokus med i spil.

Følelsernes landskab

De seks stilarters største styrke er dog deres tætte kobling til begrebet følelsesmæssig intelligens og det landskab af kompetencer, som efterhånden er beskrevet omkring vores evne til at have med vores eget og andres følelsesliv at gøre.

Hver af de seks stilarter er koblet sammen med bestemte kompetencer i Golemans følelsesmæssige kompetencelandskab. For projektlederen kan det være en selverkendelse at dykke ned i det følelsesmæssige kompetencelag af sine yndlingsstilarter eller default-stilarter og se, hvordan et stilvalg altid vil være udtryk for en følelsesmæssig kompetence eller inkompetence.

Grundlaget for såvel vores evne til at kontrollere vores følelsesudtryk som vores evne til at forstå og reagere overfor andre mennesker er grundlagt i vores evne til at forstå og være bevidst om vore egne følelser. Vores følelsesmæssige selvbevidsthed, altså vores evne til at genkende og fortolke en følelse hos os selv, er udgangspunkt for at vide, hvad man skal gøre med sin følelse, genkende den samme følelse hos andre og i sidste ende vide, hvordan man kan hjælpe andre til at bruge følelsen konstruktivt.

Følelser?

Vi har som individer vidt forskellige udgangspunkter, når det kommer til vores følelsesmæssige selvbevidsthed. Nogle af disse forskelle har vi fra vores opvækst, nogle af dem har vi fra den livssituation, vi er i lige nu, og nogle af dem får vi fra den arbejdsplads, vi arbejder på. Nogle virksomhedskulturer stimulerer ledere og projektledere til at mærke deres egne følelser. Andre kulturer bortsorterer, eller ser ned på, følelsesmæssige reaktioner. Hvad enten det er stressen i medarbejderens øje, som projektlederen ikke ser eller ikke genkender, eller behovet for teamånd i projektgruppen, som aldrig er blevet anerkendt, eller som projektlederen ikke har evnet at stimulere.

Jagten på succes

Men det er nogle dyre valg, en virksomhed eller en ledelseskultur træffer, når de ikke dyrker deres følelsesmæssige kompetencer. En del forskning har sammenlignet lederes følelsesmæssige intelligens med deres forretnings- og karrieremæssige præstationer. David McClelland, psykolog fra Harvard, fandt i 1990, at ledere, der scorer højt på seks eller flere følelsesmæssige kompetencer, er signifikant bedre ledere end deres kollegaer, som ikke havde disse styrker. 87 procent af dem var placeret i den øverste tredjedel af virksomhedens årlige bonus, baseret på deres præstationer, og derudover leverede deres afdelinger typisk årlige resultater på 15 til 20 procent højere end budgetteret.5

Og det er jo også en vigtig historie at fortælle.

Fra stil til handling

I virksomheden RiA, reflection-in-action, har vi arbejdet med at designe en operationel måde at træne projektledere i at bruge stilarterne. Ved brug af spil og simulatorer har vi oplevet, at projektledere nyder godt af at træne med stilarterne på en måde, hvor de stilles overfor konkrete valg, som kan bruges til at spejle deres stil. De skal udfordres og udfordre sig selv. Bagefter må vi sammen kigge på konsekvenserne af valgene, sådan som rigtigt mange projektledere selv må arbejde til hverdag.

Fra RiA’s refleksionsspil LEADER

Marianne er 47 år og har arbejdet i IT-branchen siden forkortelsen 'EDB' var cool. Projektgruppen, som Marianne leder, består alene af eksterne freelancefolk. Alle er ingeniører. Marianne har som projektleder ansvaret for at finde de bedste løsninger på baggrund af dels det teknisk/økonomisk mulige og de krav, som e-business afdelingen i sit forarbejde har afdækket.

Jeres fokus som spillere skal være, gennem jeres valg, at guide Marianne til at gennemføre implementeringen af en teknisk løsning, og samtidig slå igennem som leder. Hvad skal Marianne gøre? Vælg:

• På første møde iværksætter Marianne en gennemgang af og dokumentation for slutbrugernes behov, og opstiller projektets mål, delmål og deadlines.
• Marianne indleder projektet med en samtale med alle projektmedarbejderne, om hvordan de hver især gerne vil udvikle sig gennem deltagelse i projektet.
• Marianne formulerer med sig selv et ideal og et mål for den måde, hun gerne vil have projektet til at forløbe på. Hun udvikler en metafor for projektet, som er let at kommunikere til alle medarbejdere og interessenter.
• Marianne starter projektperioden med at iværksætte en masse sociale aktiviteter for medarbejdere og interessenter, så alle lærer hinanden at kende.
• Marianne beder alle om til det første møde at forberede deres forslag til den ideelle løsning på projektproduktet.
• Marianne præsenterer på det første møde sit bud på en løsning på projektproduktet. Hun udvikler til det første møde en simpel ”dummy”, der illustrerer hendes idé.

Hvad ville du vælge? Hvilken stil ville det være udtryk for?

De seks ledelsesstile

Demokratisk ledelsesstil: hvad synes du?

Stilen er bedst, når projektets udfordringer og løsninger er afhængige af medejerskab hos medarbejderne, når projektlederen er afhængig af ideer og input fra medarbejderne, når kvalitetsforbedringer i projektoutputtet skal identificeres, og når projektets opgaver er afhængige af teamspirit. Stilen virker ikke, når projektlederen bliver for usynlig for medarbejderne, spilder projektets tid på uendelige møder, ender med at skabe konflikter, når der ikke kan skabes enighed, eller anvender stilarten i en krise.

Temposættende ledelsesstil: gør som jeg gør, nu.

Stilen er bedst, når projektet skal skabe resultater hurtigt, med et højt motiveret og kompetent projektteam, og når der stiles efter resultater af høj kvalitet. Stilen motiverer med stjerneindsats, uddelegering med minimal instruktion og faglig udfordring. Den skaber en projektkultur, som er konkurrenceorienteret, stressende og skaber en elite blandt medarbejdergruppen.

Tilknyttende ledelsesstil: menneskene først.

Stilen skaber harmoni og følelsesmæssige bånd i projektet. Den fokuserer på menneskers velbefindende frem for performancekrav, social kontakt frem for råd, sikkerhed frem for indsats og anerkendelse frem for problemer. Typisk medarbejderrespons er høj moral, harmoni og lavere output.

Visionær ledelsesstil: kom med mig.

Kommunikationsstilen er forklarende og inspirerende, den skaber rammer og giver mening, og den skaber opmærksomhed om helheden omkring projektet. Stilen skaber en projektkultur, som giver medarbejderne selvværd, fokuserer på innovation og er entusiastisk. Den virker ikke, når projektlederen ikke anerkender eksperter i projektet, som er mere erfarne end hun er, arbejder med et projekt uden ordentligt fodfæste i organisationen, eller arbejder med en projektgruppe, som er udbrændt eller på anden måde såret.

Autoritær ledelsesstil: gør som jeg siger.

Stilen giver klare retningslinjer og en handlekraftig tilgang, er klar og utvetydig og bruger formel magt til at løse uenigheder og konflikter. Projektlederen tager de fleste beslutninger på egen hånd, har ofte det sidste ord og holder nøje kontrol med arbejdsprocesser. Stilen motiverer med trusler, pres og deadlines, og den skaber en kultur, som leder efter problemerne, ikke fokuserer på anerkendelse og ikke viser følelser.

Coachende ledelsesstil: hvad kunne der ske?

Stilen udvikler folk til fremtiden. Den motiverer ved at appellere til medarbejderens behov for selvrealisering, meningsfuldt arbejde og frihed. Stilen som metafor er rådgiveren, psykologen, konsulenten og træneren.

Kilder

1. 1.Kotter, John P.: Power and Influence, 1985, The Free Press, USA.
2. 2.Kotter, John P.: The Heart of Change, 2002, John P. Kotter and Deloitte Consulting LLC.
3. 3.Goleman, Daniel; Boyatzis, Richard; McKee, Annie: Primal Leadership, 2002, Brockman Inc.
4. 4.Hersey, P. og Blanchard, K.: Management of Organizational Behavior, 1977, Englewood Cliffs.
5. 5.Goleman, Daniel; Boyatzis, Richard; McKee, Annie: Primal Leadership, 2002, Brockman Inc.